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中国女装如何成就领先优势  

2009-08-17 11:22:33|  分类: 营销管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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北大纵横管理咨询集团      合伙人      刘宏伟


    近年来,ZARA因其“快时尚”的定位及在供应链方面的卓越表现,成为了女装行业不二的标杆。学习ZARA商业模式,提高自身运营技能成为众多女装企业的 战略选择。ZARA之所以能够得到行业的一致认可,关键是ZARA的运营技能完全符合行业规律的要求。但对中国女装企业而言,在现阶段向标杆学习是正确 的,但如果不深刻理解行业规律、自身的能力和中国的行业环境,一味追求ZARA的运行指标可能导致致命的错误。

  中国的女装企业,现阶段在六件事上如果能够做好,将必然成就领先优势:

一、 销售网络

    女装企业在起步阶段,为了能够快速发展,通常采取代理模式;但当企业发展到一定阶段,企业又会感觉到代理制制约了自身的发展而推行直营化,至此,同代理商 也常常从伙伴演变为仇敌。对女装企业来讲,如何处理代理与直营的关系常常是首要的战略问题,如果渠道出现问题,对企业的打击可能是重大甚至致命的。从现实 案例来看,大量盲目收回代理权的企业,并没有取得预期的效果,常常是业绩逐年下滑。网络直营化失败的主要原因包括地方资源丧失、团队不足、零售技能缺乏 等。在网络直营化方面,鞋服行业的百丽国际取得了极大的成功,其运作思路值得每一个企业学习借鉴。

二、 货品

    同网络一样,货品也是女装企业的命脉。特别是对于批发型企业,一季货品出现问题就可能导致灭顶之灾。女性消费者的购买行为决定了款式(款式、面料、颜色) 是影响消费者购买行为的关键因素,而对时尚(款式)的把握则难之又难,那么,企业该采取什么样的开发战略?每季的货品如何组织?订货会如何召开?首订比例 多少?就成为所有女装企业必须解决的问题。在货品组织方面,企业可以通过科学的开发流程、有效的订货会组织降低感性的风险!

三、 供应链管理

    前文说过,ZARA以其快速反应的供应链赢得业界的赞誉!为实现供应链的快速反应,ZARA的业务向前延伸到印染,构建了强大的产能,建立了欧洲大陆以外 以航空为主的物流体系,并以强大的信息技术作为支撑。ZARA由于能够实现供应链的快速反应,因此,其全年货品分12-16季,首订比例约15%,大大低 于行业60-70%的平均水平。

    ZARA商业模式目前在国内还比较少见,而且构建周期长、难度大、风险高!国内企业的商业模式一般包括研发、制造、销售,供应链反应速度受原、辅料供应环 节的制约,很难达到行业规律所要求的速度。因此,快速补单在生产环节较难实现。在这种状况下,货品就显得更加重要。

    在现阶段,中国女装企业实际上要掌握“赌”(货品)和“补”(快速反应)的平衡,从长远来看,企业必须设法持续提升供应链反应速度,这是企业竞争优势的来源,但就目前行业环境而言,货品组织可能更加重要。

四、 终端技术与促销

    女装企业置身于零售行业,如果企业缺乏终端零售技术,要想在未来竞争中获得领先几乎是不可能的。因此,包括陈列、销售技巧、店务管理、数据分析等终端技术 对企业而言就成为了必须具备的技能。这也是领先的女装企业在培训方面大力投入的根本原因。但简单的培训往往解决不了长期人才需求的问题,基于零售人才的培 养机制建立才是根本之道。

    再者,由于“赌”必然有输有赢,因此,每季的款式必然出现滞销款甚至“死款”,这就要求企业具备良好的促销技术,能够在不损伤品牌的情况下实现销售。企业应该牢记的是,千万不要将库存留给来年!

五、 品牌传播

    同其他行业不同的是,终端形象是女装企业品牌传播最重要的方式,而且具有否决其他形象建设成绩的功能。试想一下,如果某品牌通过电视、平面、网络等方式大 力传播,获得了很好的认知,但终端形象“不修边幅”,还不如身边没有任何其他传播方式的品牌的店面形象,消费者会如何想?从某种意义上而言,服装卖的是环 境。因此,终端形象的建设和维护就成为女装企业长期的重要工作,要上升到战略高度。

六、 多品牌

    对女装企业而言,当发展到一定规模后,多品牌就成为了一个绕不过的话题。女装行业的消费者购买行为决定了,企业要想提高市场份额,多品牌是必然的选择。这 一理念基本能够获得一致认可。对企业而言,需要解决的是采取怎样的多品牌策略?是独立品牌还是背书品牌?多品牌的管理体系如何建立?多品牌的运营能力如何 构建等。

    现阶段中国女装企业如果能够扎扎实实做好以上事情,持续提升运营能力,至少在未来10年左右能够获得领先优势。

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