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日志

 
 

李彦宏的价值观在百度的快速发展中被快速稀释  

2009-01-14 16:09:14|  分类: 企业文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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北大纵横专家博客:http://www.allpku.com/blog/index.aspx

北大纵横管理咨询集团    合伙人    李勇

    看了《中国企业家》杂志社对李彦宏的专访,感受最深的是李彦宏在百度文化建设上的困惑。专访当中谈到了李彦宏认为他驱动百度的关键力量是“简单,可依赖”,但这一关键力量的有效性正在减弱。与创业早期组织成员的价值观高度认同相比,如今百度正让李彦宏感觉到陌生,用他接受专访的原话说,“这个公司好像有点不像我创办的公司了,最后我感觉大家做出来的东西、说出来的话、问出来的问题,让我感觉陌生了,很多我觉得理所当然的事情和大家不明白,很多我觉得是这样的大家以为是那样的。”

    其实在为企业提供管理咨询服务的过程中,我曾经听到过太多的企业家在带领企业经历快速发展后表达这样的困惑,由于在创业早期过于将精力集中在为企业求生存谋发展上,这些企业家或多或少地忽略了组织文化的建设,以至于其所倡导的组织价值观在快速发展中被快速稀释。而从李彦宏专访里我们也能读到这样的信息,那就是李彦宏在百度所倡导的价值观已经和正在经历快速稀释。

    百度的价值观在快速发展中快速稀释

    民营中小企业的成长过程就是一个文化快速稀释的过程。在最初的创业团队当中,企业领袖与团队成员朝夕相处,大家在同一个战壕里日夜奋斗,领袖的气质和理念能够通过每一个动作、每一句话语甚至是每一个眼神传递到每个组织成员。在这一时期组织是超级扁平化的,组织中的每一个成员每天都在接受这种价值观的渗透,组织的价值观支配每个组织成员的力量是空前强大的。

    然而,随着组织的发展和规模的不断扩大,组织的领袖与组织成员之间开始有了不可避免的层级,从组织领袖到核心管理层、骨干中间层再到组织基层,价值观的力量会逐步衰退。那些组织基层成员不要说领会企业领袖的一个眼神,就是看清楚组织领袖的眼睛长什么模样都变得非常困难。正是因为如此,基层成员的价值观与企业领袖的价值观开始发生了差异,企业领袖会惊奇地发现,这些组织成员的所思所想让他感到陌生和不可理解,而自己则置身于一个自己不熟悉的组织文化当中,孤独感油然而生。

    李彦宏创立的百度就是这样的一间公司,他所创立的组织已经和正在经历着文化快速稀释所带来的痛苦。具体而言,百度的文化稀释有如下几个方面的原因:

    1、组织规模的超常规扩张。自成立以来百度一直处于快速发展当中,尤其是上市以来更是在竞价排名商业模式的驱动下获得了超速发展。百度在上市以后的14个季度里,保持了应收增长连续翻番,员工规模也在同样翻番。2004年百度搬进理想国际大厦的时候不到200名员工,而到了2008年公司员工已经超过了7000人。如果考虑到员工的离职情况,百度2004年的不到200人当中,如今依然留在百度的恐怕不到团队总规模的2%。在这样的一种超常规团队建设下,李彦宏所倡导和创立的百度文化毫无疑问经历了加速度的超级稀释。

    了解我军团队建设的人都知道,每年入伍的新兵都要在新兵训练营接受训练,新兵训练营不仅要进行军事训练,更要系统贯彻军队的价值观,而训练这些新兵的教官们则是已经深刻理解和领悟军队核心价值观并贯彻执行非常到位的老兵,这些老兵通过几个月的新兵训练将部队的价值观铭刻在每一个新兵的内心深处。正是依靠这种价值观的铭刻,人民解放军才能够保障可持续的战斗力。

    而对于百度来说,由于团队规模的超高速扩张,使得那些新兵还没有来得及深刻理解和掌握百度的核心价值观,就被推上了向更新的新兵传递价值观的角色和岗位。在这样的体系当中,价值观的传递当然会出现问题。如果将200名新员工放到7000人的老员工当中,可能这200名新员工能够深刻领会到百度的文化和价值观;但是,如果将7000名新员工放到200人的老员工当中,恐怕这200名老员工将会开始被新员工所带来的五花八门的外来文化和价值观所动摇甚至是异化。也许这就是百度所面临的问题。

    2、核心团队变动和分裂导致价值观传递出现异化和断层。当组织规模扩大到一定程度后,企业领袖需要借助核心层来传递价值观和经营理念。核心层是那些在组织规模不断扩大的过程中始终能够聆听领袖的话语、目睹领袖的行为并领会领袖的延伸的少数几个人。核心层在组织核心价值观的构建和传递的过程中发挥重要作用,在百度发展之初,李彦宏将核心层引入百度,一定是在价值观上有共通之处,可以说在早期这些核心层的价值观与李彦宏的价值观以及百度的价值观是有重合的,正是这种重合推动了百度地发展,而在发展的过程中,李彦宏所倡导的核心价值观经由这些核心层逐级传递给百度的各个层级,核心层则是传递的重要环节和关键力量。如果核心层能够保持相对稳定,并在核心价值观的传递上发挥重要力量的话,将会有助于减缓甚至是阻止文化的快速稀释。

    然而,李彦宏的核心团队则经历了较大的变动和分裂,那些曾经在同一个战壕奋斗的重量级战友们选择了离开。2006年底,百度首席技术官刘建国离开了百度,而他则是百度的第一名员工。刘建国得了离开不仅仅对于李彦宏来说是一个心理上的沉重打击,对于组织的各个层级都是一个沉重的打击,这种打击可能对导致组织成员对组织核心价值观的怀疑和动摇。2007年3月,百度副总裁梁冬离职,而梁冬是一个善于推动文化建设的核心层成员,百度在2006年推进的文化建设正是在梁冬的主导下进行的。

   紧随梁冬离开的是公司首席运营官朱洪波,更大的意外则是2007年底的首席财务官王湛生意外去世。这些核心人物的离开,一方面是给百度的公司运营带来了危机,李彦宏不得不花大力气去寻找新的助手,更重要的是给百度的团队带来了心理上的冲击,也给百度的核心价值观传递带来了不可估量的损失。因为,这些人在组织构架当中是与李彦宏最为紧密的核心人物,在组织内部位高权重,在员工当中的影响力也远非更低层级员工所能比拟,对李彦宏的价值观和理念的理解、对百度的核心价值观的理解是最充分的,也是李彦宏在组织价值观建设最为得力的助手。在经历了核心人物的变动和分裂后,寻找新的助手固然需要花费相当的气力,让这些新的助手接过价值观构建和传递的大旗则需要更大的气力,因为这些人物的离去对于百度文化快速稀释的影响举足轻重。

    3、组织领袖的内敛性格不利于组织文化的建设。李彦宏外表俊朗,极具魅力。但对于百度来说,他是一个缺乏魅力的领导者。伟大的组织向来不缺乏魅力四射的伟大领导者,就像柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、王石之于万科、马云之于阿里巴巴。这些企业家带领企业乘风破浪,固然是因为其卓越的专业能力,更重要的是带给组织和团队的精神食粮。他们就像牧师和神父一样为组织带来精神上的力量和依赖,不遗余力地推动组织核心价值观的构建和传播,并且与时具进,随着企业的发展和外部环境的变化实时调整。他们的精神力量和人格魅带来的是巨大的感召力,激发团队的热情并追随他们推动组织的发展。这些人是工程师,但却并非是业务领域的工程师,而是精神层面的工程师。曾经有人戏言,说企业家要想成就大事业,必须带一点儿匪气,这股匪气其实就是在推进组织文化建设和企业发展过程中所体现出来的强势风格。

    当百度只有数百名员工的时候,李彦宏依靠其对于商业模式的理解将百度推上了高速发展的轨道,但随着百度的不断扩张,仅仅依靠对于商业模式的理解是不够的,必须有强有力的精神食粮来驱动组织文化的建设。就像联想这样的企业一样,始终有一个精神层面的领袖在感召组织前进,而李彦宏在迈向百度精神领袖方面还有很多功课要做。前几年曾经有一篇文章谈亚信为什么长不大,分析了田溯宁和丁健在创办亚信过程中给这家企业带来的迥然不同的影响。田溯宁和丁健被认为是一对完美的组合,田并不懂互联网,但他身上总有用不完的热情以及将远大的抱负描述得让人心潮澎湃的语言能力,知道如何去点燃工程师们的梦想和激情;丁的执行力很好,但没有愿景。这篇文章谈了田溯宁是亚信唯一的精神领袖,虽然我们无法说亚信长不大就是田溯宁离开后亚信没有新的精神领袖,但毫无疑问的是企业需要田这样能够点燃团队梦想和激情并感召团队前进的精神领袖和力量。

    李彦宏恰恰是一个内敛的领导者,他从不发表具有煽动性的讲演,也少有动人的故事在员工中流传,他在百度以推行工程师文化为傲。这对于创业时期的百度来说当然是正确的,但当数以千计的工程师围绕在他周围的时候,没有精神层面的呼唤和感召是不够的。李彦宏推崇的人是苹果的CEO乔布斯,理由是“特立独行,不太关注外界怎么评价他,但是他研究消费者”。但乔布斯并非仅仅靠着特立独行和研究消费者就将苹果带上了新的高度,他恰恰是一个能够在精神层面给予组织巨大感召的领袖,而不仅仅是一个工程师。乔布斯的暴躁和挑剔是出了名的,正是他的性格对苹果公司的文化产生了深远的影响,为苹果植入了成功的基因。王石对标帕尔迪找到了万科的方向和未来,李彦宏对标苹果却仍处在浅显的层面上。

    组织文化是需要精心培育的,这将是摆在李彦宏面前的一门必修课和急修课。

    伟大的组织离不开伟大的价值观,柳传志著名的“撒上一层土,夯实了在撒上一层土”以及“搭班子、带队伍、定战略”无一不是体现了他领导联想的强势价值观,正是隐含在这些经典语录背后核心价值理念引领了联想的发展。翻开联想、海尔、万科等中国目前称得上成功的企业的发展史,我们就能看到企业家呕心沥血、孜孜以求推进组织文化建设的政治史。张瑞敏曾经将自己比作是布道的牧师,将自己的核心理念渗透到海尔的各个业务板块和各个层级;柳传志则不仅将自己的价值观带给联想,还用这种经营理念成功培养了联想的接班人;任正非固然在媒体面前一贯低调,但其在华为内部的影响力不仅强势而且到位。这些企业的成功,固然有这样那样的因素,但企业家精心培育的组织文化是其成功的最核心要素。

    作为百度的创始人和领导者,培育组织文化是李彦宏的必修课;如果李彦宏真的已经感觉到百度的陌生,那么培育组织文化则是李彦宏的急修课。如果说早期团队规模较小的时候李彦宏依靠自身的一言一行来实现组织价值观的自然渗透的话,如果说在团队规模快速扩张的时候李彦宏基于自身性格造就组织价值观自然稀释的话,那么现在李彦宏已经到了有意识地去培育组织文化的时候了。因为陌生的百度是李彦宏所无法领导的,也是不具有战斗力的,百度暴露在媒体面前的负面行为和李彦宏的困惑足以说明一切。

    政治不是一个贬义词,公司政治同样也不是公司的毒瘤。如果处理得当,公司政治是培育组织文化的利器,相反,如果将公司政治视为洪水猛兽,那么公司政治将会成为破坏组织文化的利器。显然,李彦宏也需要重新认识公司政治对于百度组织文化建设的影响力。

    李彦宏是极其聪明的,他对互联网商业模式的理解几乎无人能及,他创立的竞价排名商业模式造就了百度的互联网奇迹。但是,企业家的管理水平与其智商和学识从来都没有必

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